物業服務中的工時考核管理探討
       在物業服務工作中，對外服務質量標準的建立不論物業公司的規模大小和等級高低如何，一般都能洋洋灑灑的寫上一厚本。當然，作為靜態指標，在以數據為衡量標準時，好與不好往往一眼就能看到直接結果。的確，某項設備在維修后無故障運行時間多少，某一時期物業服務有效投訴率的多少；某一項目在設定時段內物業費的收繳率是多少都能以數據一目了然地加以說明，并且根據結果分門別類地給予獎勵或扣罰。
      因物業服務工作的特性所至，在某一物業項目中，尤其是在大型、綜合用途的物業項目中，若存在著鍋爐、制冷、通風、通訊、網絡、消控、監控、BA、供配電、給排水、綠化等諸多元素共存的情況下，對于不同屬性的工種在執行正常開啟，使用操作、正常巡查、計劃檢修、突發故障修理、特約服務修理等不同項目、不同設備設施的日常管理中，如何對各工種員工的不同工作進行日常統一考核時難點就凸顯出來了。特別是哪些季節性的工作（空調、制冷、鍋爐、采暖）的互相比較考核更是困難。如何來解決這個難題？首先讓我們對各類工作來作一個梳理歸類。
      一般來講員工技術能力的大小、工種技術含量的高低往往在招聘員工時就已在工資等級上體現，我們所要考核的對象都將在工時這一平臺中反映出來。細細看去，一位員工每月的工作工時分類都可以按照其工作特點劃分為這幾大塊，即：
1、出勤工時。
2、合計操作工時 = 計劃維修（保）實際工時+接修實際工時+計劃巡檢工時+其它工時（注：空調制冷、鍋爐等操作工時都可以折算成計劃巡檢工時，非修理外勤工作等可以歸入其它工時）。
3、在接修和計劃維修中每項工作由于員工能力的大小以及客觀因素的影響都有一個核定工時和實際工時的差異。
好了，這樣我們就可以梳理出幾個關系出來，即：

（注：對于非法定工作時間內的加班工時和值班工時可以不列入考核）
          為了便于理解我們可以通過以下例題來加深印象。
          例：
          員工：張三、李四、王五、趙六共4人。其中王五和趙六兩人對翻班一天隔一天，每人工作12小時，每月每人工作15天計；張三和李四是常日班每天每人工作8小時，每人每周5天，每人每月20天計。
         出勤工時：張三  8小時/天×20天 = 160小時/月
              李四因為本月病假2天所以 8小時/天×18天=144小時/月
              王五：12小時/天 × 15天 = 180小時/月
              趙六：12小時/天 × 15天 = 180小時/月
      報修單據：本月中發生了外部業主自用部分的報修單35張，其中張三做了共9張，估工工時合計為42個小時，實際工時為36個小時（其中加班2小時）。李四做了共10張，估工工時合計為40小時，實際工時為41個小時。王五做了共9張，估工工時合計為43個小時，實際工時為30個小時。趙六做了共7張，估工工時合計為45個小時，實際工時為37個小時。
又因為物業部門對公共部位自查中發生報修單8張。其中張三完成了共3張，估工工時為6小時，實際完成工時為4小時。李四完成了共2張，估工工時為4小時，實際完成工時為3小時。王五完成了共2張，估工工時為5小時，實際完成工時為2小時。趙六完成了共1張，估工工時為2小時，實際完成工時為2小時。由此得各自接報修單的工時：

在接修業主自用部位修理中需要支付人工費和材料費，合計如下：

計劃巡檢工時：
在本月計劃巡回負責各自區域中：
                              計劃工時
張三                     合計40小時
李四                     合計32小時
王五                     合計30小時
趙六                     合計29小時

注意：每人每月1張報修單子填寫，假定、核定工時等于實際工時計劃維保工時：
在本月例行計劃維修保養項目中：
                              計劃工時
張三                   分攤合計40小時
李四                   分攤合計40小時
王五                   分攤合計31小時
趙六                   分攤合計35小時
注意：按派工項目數填寫總工時后分攤到參加的人頭上，再將每個人從各項目中分到的工時合計起來
加班工時：張三  有2小時加班工時
值班工時：李四  有8小時值班工時

張三：接修工作效率 = 48/38×100% = 126%
          當月有效工時率 = 118/160×100% = 73%
李四：接修工作效率 = 44/44×100% = 100%
      當月有效工時率 = 116/144×100% = 81%
王五：接修工作效率 = 48/32×100% = 150%
          當月有效工時率 = 93/180×100% = 52%
趙六：接修工作效率 = 47/39×100% = 121%
         當月有效工時率 = 103/180×100% = 57%

     在實際工作中，由于每個項目點上的維修工、操作工的相關工作工時都統一以定量工時考核來比較，這就使得相關員工之間的工作態度、工作質量可以比較直觀地從工時上反映出來。相對于基層，第一線的管理人員如主管、領班等骨干員工在估工、計劃項目調配等日常工作中的能力也能從另一側面給予數據化體現。由于實施了工時考核，對某一項目點的工作量作一個全面的評估時也能提供比較翔實的依據，這對從公司層面的人工以及技術等級配置籌劃也可以提供一個參照指標。
     在筆者的工作實踐中感受到：“及時率”和“有效工時率”的控制一直是一對矛盾。如何在達到委托業主要求的及時率情況下將有效工時率提高到合理的位置，筆者的體會是對那些高等級的對及時率有此較高的要求的服務項目，有效工時率可控制在50%-60%，反則若是比較強調人工費用成本的一般性服務項目則有效工時率可以控制在70%-80%之間。當然，如何分配好各類工時，這對現場指揮的人來說至關重要。一般情況下，可以依據輕重緩急將較次要的或者是有備用設備的計劃維修工作穿插其中，這樣在遇到緊急情況時可以將維修人員及時轉到應急維修處理中去。接修工作效率的考核既能和返修率結合一起考核相關員工的工作技能、工作態度，也能反映出基層估工主管領導的業務水平和對下屬員工評價的客觀性。